Você sabe como atuar no desenvolvimento de líderes na empresa que trabalha? Essa é uma preocupação da sua companhia?
O desenvolvimento das habilidades necessárias para desempenhar um bom trabalho na companhia pode ser visto como algo individual, que não diz respeito à organização como um todo. Contudo, quando a empresa têm expectativas de obter determinadas competências dentro do seu quadro de funcionários, pode ser necessário incentivar este desenvolvimento.
Em 2025, em torno de 70% das empresas planejam promover líderes internamente segundo a pesquisa feita pela Escola Koru com 173 gestores de RH de 65 empresas no Brasil.
Apesar disso, apenas 1 em cada 3, cerca de 33 %, diz ter programas estruturados de desenvolvimento de lideranças para que estes colaboradores tenham capacidade de assumir as novas posições.
Especialmente se tratando de lideranças que já tem uma bagagem de gestão, por exemplo gerentes que se tornam diretores, o desenvolvimento profissional será sempre por detalhes e na maior parte das vezes focado nos desafios da empresa.
Ou seja, o gestor se desenvolve para suprir as demandas do nicho de onde trabalha, as dificuldades comportamentais dos seus liderados, os projetos que a empresa quer desenvolver e até a visão de futuro da companhia.
Sendo assim, o desenvolvimento de lideranças nos negócios tende a ser a união entre a autonomia dos próprios líderes buscando treinamentos e práticas para aperfeiçoamento profissional e os programas promovidos pela empresa.
Nem sempre será um programa igual para todos os diretores, por exemplo. Mentorias, coachings executivos e feedbacks individuais também fazem parte do desenvolvimento de carreira de líderes em cargos C-level.
Neste artigo vamos tratar sobre o que é de fato desenvolvimento de liderança, as particularidades do desenvolvimento de C-levels, as principais habilidades que um diretor deve ter e como elaborar um plano de desenvolvimento de liderança.
Também, leia trechos de uma entrevista exclusiva feita com Indianara Buratto, fundadora e CEO da Vallora Benefícios, hub de benefícios corporativos para empresas.
O que é desenvolvimento de líderes?
A ideia de que liderar é uma habilidade nata pode afastar muitos colaboradores de se tornarem bons líderes pela falsa impressão de que a liderança não pode ser desenvolvida.
Contudo, a partir de programas de desenvolvimento de líderes promovidos pelas empresas ou mesmo estudos e aprimoramento individual, a habilidade de liderar é aperfeiçoada e até alguém sem traquejo social pode se tornar um gestor comunicativo, por exemplo.
O desenvolvimento de líderes atende tanto àqueles com facilidade para a função quanto quem nunca se imaginou em um cargo de gestão. Ambas as pessoas podem melhorar suas habilidades ou adquiri-las.
O desenvolvimento de liderança é um processo contínuo de capacitação dos colaboradores, a fim de se tornarem cada vez mais aptos a guiar as equipes para atingir o propósito da empresa.
Uma liderança deve ter habilidades em comunicação, gestão de pessoas, visão sistêmica da companhia onde atua, pensamento estratégico, inteligência emocional e gestão de conflitos. Além de outros temas particulares de cada negócio e funções técnicas da sua coordenação ou diretoria.
Para este melhoramento, pessoalmente ou dentro da companhia, muitas pessoas optam por fazerem treinamentos e workshops a fim de adquirir conhecimento teórico , posteriormente aplicável à empresa.
Além disso, dentro dos negócios as mentorias, ter experiência prática e manter uma boa comunicação e feedbacks constantes com o líder acima e com os seus liderados auxilia o gestor a evoluir seu próprio método de gestão.
Desenvolvimento de líderes C-level
Lideranças da diretoria da empresa são responsáveis pela estratégia do negócio. Estão menos presentes nas atividades operacionais da empresa do que cargos de coordenação e gerência, por exemplo, portanto, as habilidades que devem desenvolver correspondem a esta atribuição.
No desenvolvimento dos líderes C-level (CEO, CFO, COO e CMO, etc.) é importante considerarmos que estes colaboradores já têm experiência em gestão, muitos vêm com bagagem de outros cargos de liderança e, em geral, anos de companhia.
Um líder C-level tem o papel estratégico de ser guardião da cultura organizacional e propagá-la para as lideranças abaixo dele. Assim como, é um dos representantes da empresa diante de stakeholders como potenciais investidores e a sociedade civil em momentos de crise.
Dentre as habilidades necessárias, o diretor deve saber tomar decisões críticas sob incerteza, tal qual, antecipar-se e responder a mudanças macroeconômicas, tecnológicas e regulatórias do seu nicho de mercado. Além de que, é cada vez mais necessário desenvolver uma liderança adaptativa, capaz de conduzir mudanças culturais, digitais e organizacionais com agilidade e responsabilidade. Em resumo, o gestor precisa acompanhar as mudanças e aplicá-las de forma ágil.
Para instigar o desenvolvimento de líderes C-level, o(a) CEO da empresa junto ao RH pode usar de diferentes métodos, como: programas de coaching executivo personalizado, fóruns entre pares e incentivo financeiro para formação em cursos de MBA.
Também, muito desse conhecimento teórico vindo de formações será consolidado com vivências reais como fusões, reestruturações e gestão de crises que serão catalisadores de aprendizagem, consolidando o desenvolvimento dos líderes.
Por fim, reforçamos que o diretor é o maior responsável pelo seu próprio crescimento enquanto líder. Apesar da rotina corrida, é dever do gestor se aprimorar para cumprir com as responsabilidades que assumiu ao aceitar o cargo e uma das formas é no estudo. Desafios, mentorias e questões direcionadas ao negócio, a empresa tende a propor, mas estudos teóricos o líder deve buscar por si, incluindo leituras.
DICA DE LEITURA
Neste artigo te indicamos o livro: Liderança Destemida: Como Desenvolver Habilidades que Impactem as Pessoas e os Negócios criado por 25 empreendedoras e líderes, incluindo Indianara Buratto, founder e CEO da Vallora Benefícios.
As gestoras mostram como você pode melhorar seu negócio, sua vida pessoal e profissional e criar um ambiente em que as pessoas possam desenvolver todo seu potencial. No livro, você vai entender que gestão de pessoas vai além de supervisão, pois envolve inspiração, afeto e capacidade de motivar e orientar.
Principais habilidades que um diretor de empresa deve ter
Depois de entender o que é desenvolvimento de lideranças, que está no nível individual de estudo , mas também em programas e incentivos da empresa, além das particularidades de uma liderança C-level que já tem bagagem de gestão e acumula responsabilidade estratégica. Vamos, então, ver quais as principais habilidades para um diretor de empresa, e por fim mapear ideias de como elaborar um plano de desenvolvimento de liderança.
Comunicação eficaz
A comunicação está diretamente ligada à capacidade de um diretor liderar, influenciar e alinhar a organização em torno de objetivos comuns. A partir de uma boa comunicação, ele é capaz de transmitir ideias com clareza, adaptando sua linguagem ao público, seja em conversas com a equipe ou interações com stakeholders externos.
Mais do que falar bem, comunicar-se de forma eficaz envolve escuta ativa, empatia e sensibilidade para entender diferentes perspectivas e contextos. Também inclui a habilidade de lidar com conversas difíceis, dar feedback construtivo e manter a transparência, especialmente em momentos de crise ou mudança.
Quando um diretor domina a comunicação, ele fortalece a confiança, promove engajamento e cria uma cultura organizacional mais coesa e colaborativa.
Para Indianara Buratto, CEO da Vallora Benefícios, a comunicação é a principal habilidade de um líder: “A principal [habilidade] seria a comunicação, o olho no olho, a conversa, os feedbacks sinceros e genuínos. Uma reciprocidade de comunicação com o liderado é o mais importante. Um líder que não se comunica, não gere.”
“Um líder precisa ter pulso firme na gestão, ele não pode querer ser um bonzinho, mas sim um líder com objetivo sincero de corrigir, de melhorar, de desenvolver, de reconhecer por meio do diálogo.”
Adaptabilidade e inovação
A adaptabilidade é a capacidade de ajustar estratégias, processos e comportamentos diante de mudanças rápidas, sejam elas tecnológicas, econômicas ou sociais.
Torna-se essencial para garantir a relevância e a sustentabilidade dos negócios. Junto a isso, a mentalidade voltada para a inovação permite que o diretor não apenas reaja às transformações, mas as antecipe e as lidere.
Promover uma cultura que valoriza a criatividade, o aprendizado contínuo e a experimentação segura é parte do papel de quem ocupa posições de alta liderança.
Diretores adaptáveis e inovadores estimulam suas equipes a saírem da zona de conforto, identificam oportunidades antes da concorrência e mantêm a organização preparada para o futuro.
Gestão de pessoas
A gestão de pessoas é uma das responsabilidades mais sensíveis de um gestor, pois o sucesso organizacional depende diretamente do desempenho e engajamento das equipes.
Um bom diretor deve ser capaz de construir ambientes de trabalho saudáveis, produtivos e inclusivos, nos quais os colaboradores se sintam valorizados e motivados a contribuir. Isso exige não apenas habilidade em delegar tarefas, mas também em reconhecer talentos, promover o desenvolvimento individual e coletivo, e alinhar as competências dos times às metas da empresa.
Além disso, é papel do gestor lidar com conflitos de forma madura, tomar decisões justas e cultivar relações de confiança.
A construção de uma equipe de alta performance começa com processos bem estruturados de recrutamento, passa por uma gestão clara de expectativas e resultados, e se sustenta em uma cultura de feedback contínuo, reconhecimento e aprendizado.
Ao priorizar a gestão humana de forma estratégica, incluindo uma liderança humanizada, o diretor fortalece o capital humano e impulsiona a competitividade da organização.
Todas as áreas precisam ter uma boa gestão de pessoas, ainda que este diretor não seja do RH. Para lidar com um time, é importante que desenvolva esta habilidade.
Visão estratégica
A visão estratégica permite enxergar além das operações do dia a dia e conduzir a organização rumo a objetivos sustentáveis de longo prazo.
Um diretor com visão estratégica compreende o cenário macroeconômico, identifica tendências emergentes no mercado e antecipa oportunidades e ameaças antes que elas se concretizem.
Isso envolve a capacidade de interpretar dados e indicadores, analisar o posicionamento da empresa no setor e tomar decisões alinhadas ao propósito, valores e metas institucionais.
Além disso, a visão estratégica auxilia a priorizar investimentos, conduzir processos de inovação e garantir a perenidade do negócio, mesmo em contextos instáveis.
Diretores estrategicamente orientados também sabem comunicar essa visão de forma clara, inspirando suas equipes a se comprometerem com uma direção comum e bem definida. Esta habilidade complementa outras necessárias para uma boa gestão.
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Como elaborar um plano de desenvolvimento de líderes?
Elaborar um plano de desenvolvimento de líderes não se trata apenas de oferecer treinamentos pontuais, mas de construir uma estratégia integrada e alinhada com os objetivos da organização.
No artigo Desenvolvimento de Líderes no Brasil, pesquisa da USP de 2014, os pesquisadores propõem o modelo de Cacioppe (1998) que sugere sete etapas para a formação de lideranças:
1º Articulação da estratégia do negócio;
2º Definição clara dos objetivos de desenvolvimento;
3º Identificação de métodos e abordagens adequadas;
4º Desenho do programa com escolha criteriosa de fornecedores;
5º Avaliação dos resultados;
6º Integração com o sistema de Recursos Humanos;
7º Avaliação contínua das diretrizes estratégicas.
Essa abordagem garante que o plano não seja uma iniciativa isolada, mas sim um processo contínuo de fortalecimento da liderança alinhado ao crescimento da empresa.
A estratégia de Cacioppe (1998) apesar de datar mais de 25 anos, em essência, trata a formação de lideranças como algo conjunto entre empresa e líderes, que devem se desenvolver de acordo com a necessidade do negócio. Formações isoladas e fora das habilidades que a empresa precisa não trarão crescimento para a companhia nem a possibilidade de promoções e crescimento deste líder dentro daquela empresa.
O ponto de partida deve ser a compreensão da estratégia da empresa: para onde ela quer ir e que tipo de liderança será necessária para sustentar essa jornada. Com esses elementos definidos, é possível estabelecer objetivos mais precisos. Exemplos: preparar sucessores para posições-chave, acelerar o desenvolvimento de jovens líderes ou aprimorar a performance da liderança intermediária.
Já a seleção dos métodos usados na jornada de desenvolvimento depende diretamente do perfil e da maturidade dos profissionais envolvidos junto aos objetivos. Por exemplo, existem aprendizados que cabem em um workshop, enquanto outros exigem uma mentoria prolongada com profissional externo.
Como fazer?
A pesquisa Desenvolvimento de Líderes no Brasil , realizada com 90 empresas, a maioria de de grande porte, revela que as práticas mais comuns de formação de liderança incluem coaching (sobretudo para altos executivos), mentoria, job rotation (alocar o colaborador em diversas áreas), programas de MBA e action learning ( “aprender fazendo”, aprendizado com base em problemas reais). Práticas como avaliação 360º e processos estruturados de sucessão, são menos exploradas.
Muitas das empresas da pesquisa declararam ter sistemas de avaliação de desempenho. Apesar disso, poucas utilizam o feedback 360º como instrumento de desenvolvimento. Isso indica um potencial ainda não plenamente explorado.
Até agora entendemos a base de um programa de formação de líderes e quais práticas grandes empresas adotam nos seus programas, de acordo com a pesquisa da USP. Vamos então a um passo-a-passo de como tirar a ideia do papel!
Passo a passo para elaborar um plano de desenvolvimento de liderança
Para implementar um plano de desenvolvimento de liderança vamos dividir em três etapas: o planejamento; a aplicação e a mensuração do impacto.
Planejamento
Considere qual a necessidade da empresa diante da diretoria? Quais competências faltam e a empresa pode auxiliar os diretores a desenvolverem? E quais competências os líderes já têm e podem ser aprimoradas?
Essas respostas serão guias na definição do que trabalhar no programa. Entre as principais habilidades para um líder estão a comunicação eficaz, adaptabilidade e inovação, gestão de pessoas e visão estratégica, mas a sua empresa pode requerer outra competência além destas em determinado momento, as tenha mapeadas.
Outro ponto importante no mapeamento é levantar o resultado das avaliações de desempenho e feedbacks 360º feitos, com a visão tanto da sua avaliação sobre o líder quanto dos liderados dele.
A maioria das empresas apenas fazem avaliações e feedbacks e não usam os resultados de modo produtivo (fonte: Desenvolvimento de Líderes no Brasil , pesquisa da USP) , entretanto, a sua companhia pode fugir deste padrão.
Ainda, as habilidades mapeadas podem vir de um projeto ou visão de futuro da empresa e o plano de desenvolvimento ter este foco específico de levar os líderes em encontro ao planejamento estratégico da companhia.
Veja o exemplo da Vallora Benefícios pela fala da Indianara Buratto, CEO da empresa:
“Dentro da Vallora eu sempre instigo o desenvolvimento intencional relacionado com aquilo que é o projeto futuro da empresa. Então, eu sempre trago a visão de futuro, onde queremos chegar e mostro para eles [diretoria executiva] as habilidades que a gente não possui e precisamos ter.”
“Nesse exato momento [mês de Maio] inclusive as nossas diretorias estão aprendendo sobre um novo mercado, novo segmento, diante de um projeto que a gente vai encabeçar daqui alguns meses. Estamos fazendo mentorias e aprendendo juntos. Esta instigação é top down , mas claro que cada profissional tem a sua parte, tem essa consciência que também depende dele.”
Sabendo o que quer trabalhar na formação, escolha um formato. Já comentamos alguns: coaching, mentoria, job rotation, programas de MBA e action learning, por exemplo.
Aplicação
Na aplicação, as lideranças irão participar de formações e, então, devem ter clareza do que se espera delas após o programa. O que é esperado que aprendam e como devem aplicar este aprendizado na empresa.
Também, após a escolha do formato, defina os fornecedores externos, caso tenha, além da frequência e da dedicação que cada diretor poderá dispor à formação sem comprometer suas atividades.
Durante a aplicação colha feedbacks sobre o programa para que possa adequar fornecedores e o formato nas próximas formações ou ainda nesta for viável.
Mensuração do impacto
Após a implementação do Plano de Desenvolvimento de Liderança mensure os resultados de forma objetiva. Essa etapa deve mostrar de que maneira as habilidades desenvolvidas impactam tanto o desempenho individual quanto os resultados da organização.
A mensuração pode ser feita em três níveis: organizacional, individual e prático.
No nível organizacional, avalie se as lideranças estão contribuindo para o alcance das metas estratégicas e entregas planejadas.
No aspecto individual, observe o desenvolvimento das competências mapeadas no planejamento do programa, se foram desenvolvidas de fato.
Já no nível prático, acompanhe como os líderes aplicam as habilidades no cotidiano, por meio de feedbacks, observações ou avaliações 360º.
Ferramentas como pesquisas de satisfação e formulários de avaliação podem ajudar a mensurar o impacto do programa, especialmente em relação a aspectos difíceis de perceber pelo reflexo nas metas: como o caso de se um líder desenvolveu melhor capacidade de comunicação.
O mais relevante é garantir que os dados obtidos orientem melhorias contínuas no desenvolvimento da liderança.
Quais os benefícios do plano de desenvolvimento de líderes?
Um líder despreparado têm impacto negativo nos resultados da empresa pois não desempenha como deveria e prejudica a motivação e desempenho do time.
O primeiro benefício é que com profissionais mais preparados, a companhia estará em melhores mãos e terá resultados mais visíveis e um time engajado.
No último levantamento (2024) do Cenário do RH no Brasil, realizado pela ABRH Brasil em parceria com a Umanni, apenas 28,67% dos respondentes consideram a liderança de suas empresas totalmente preparada para os desafios de gestão de pessoas, por exemplo. Isso implica que mais de 70% das empresas reconhecem lacunas significativas no preparo de suas lideranças.
Desenvolver as lideranças pode significar um ganho pessoal para este colaborador, mas também é um ganho de confiança e uma redução da lacuna entre os desafios e a capacidade dos líderes que lidam com eles.
Outro grande ganho, do ponto de vista empresarial, é o fortalecimento da cultura organizacional. Líderes bem preparados tendem a alinhar suas ações aos valores e à visão da empresa, influenciando positivamente as equipes.
Para os profissionais, o plano representa uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Ao longo do processo, podem desenvolver competências técnicas e comportamentais.
Ganham mais clareza sobre seu papel e propósito dentro da empresa e fortalecem habilidades como inteligência emocional, comunicação e gestão de conflitos. Isso resulta em maior autoconfiança, melhores relações interpessoais e maior engajamento com os objetivos da empresa.
No longo prazo, o plano de desenvolvimento de lideranças também gera benefícios estratégicos mais amplos, como a melhoria da qualidade das decisões em níveis mais altos da organização, o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas e a promoção de uma cultura de aprendizado contínuo.
Ao investir no desenvolvimento de suas lideranças, a empresa se posiciona de forma mais competitiva, resiliente e preparada para enfrentar os desafios do mercado.
Perguntas frequentes
Qual o papel da liderança no desenvolvimento de talentos?
O principal papel da liderança no desenvolvimento de seus liderados é ao oferecer feedbacks contínuos e dar apoio e abertura a novas ideias que os liderados queiram desenvolver na companhia sempre respeitando a visão da empresa.
Quais são os 4 pilares de liderança?
Os quatro pilares de uma boa liderança partem de estar alinhada ao propósito (visão) da empresa, ter uma comunicação eficaz com seus liderados, superiores e demais stakeholders, habilidades de gestão de pessoas e foco em resultados.
Conclusão
O desenvolvimento de líderes deve ser pensado de forma intencional, conectada à estratégia da organização e adaptada às diferentes fases da carreira dos profissionais, desde coordenadores até executivos C-level.
Investir nesse processo significa não apenas melhorar resultados, mas também fortalecer a cultura da empresa, aumentar o engajamento das equipes e reduzir os riscos de uma liderança despreparada.
Seja por meio de programas estruturados, mentorias, formações pontuais ou coaching executivo, o importante é que a empresa assuma o papel ativo nesse desenvolvimento em conjunto com a busca espontânea pelo autodesenvolvimento do colaborador.
Por fim, vale lembrar que o desenvolvimento de liderança é um caminho contínuo. Com líderes mais preparados, as organizações estarão não só mais eficientes, mas também mais humanas e inovadoras frente às mudanças de cenário.
Leia a Entrevista completa com a Indianara Buratto, fundadora e CEO da Vallora Benefícios
1.Na sua visão, quais são as principais qualidades que um líder precisa desenvolver hoje para enfrentar os desafios do futuro?
A principal qualidade que um líder precisa ter, independente da geração que se encontra hoje ou das gerações que estão por vir, é a comunicação com o seu liderado.
Se fosse para eu elencar a principal seria a comunicação, então o olho no olho, a conversa período, constante, os feedbacks sinceros e genuínos, a reciprocidade de comunicação com esse liderado é a mais importante. A chave mãe de todas as dicas, um líder que não se comunica, não gere.
Um líder precisa ter pulso firme na gestão, ele não pode querer ser um bonzinho, mas sim um líder com objetivo sincero de corrigir, de melhorar, de desenvolver, de reconhecer.
Todas essas outras características que vem no reconhecimento, no desenvolvimento, ela só vêm por causa da comunicação. Quem se comunica entende que precisa reconhecer. Quem se comunica entende que precisa desenvolver, quem se comunica tá ali acompanhando pra ver se precisa de uma promoção, se não precisa se há risco desse talento sair da organização.
2.Como as lideranças em cargos de diretoria podem continuar se aprimorando em meio às demandas da rotina?
Acredito que todo profissional precisa olhar para o seu desenvolvimento e para o seu autodesenvolvimento, não pode partir só da empresa instigar que esse desenvolvimento aconteça.
É uma reciprocidade, mas todo profissional precisa estar atento nas suas melhorias contínuas até para acompanhar o crescimento e a expansão da empresa, principalmente os cargos de liderança, eles são exemplos e têm que estar muito atentos no cenário interno e externo de tudo que está acontecendo, regulações que está cada vez mais volátil o mercado.
Aqui dentro da Vallora eu sempre instigo o desenvolvimento intencional relacionado com aquilo que é o projeto futuro da empresa. Eu sempre trago a visão de futuro, onde queremos chegar e mostro para eles as habilidades que a gente não possui e precisamos ter.
Nesse exato momento inclusive [Maio 2025] as nossas diretorias estão aprendendo sobre um novo mercado, novo segmento, diante de um projeto que a gente vai encabeçar daqui alguns meses. Estamos fazendo mentorias e aprendendo juntos. Está instigação é top down , mas claro que cada profissional tem a sua parte, tem essa consciência que também depende dele.
3.O que te ajudou a se desenvolver como liderança para chegar ao cargo de CEO da Vallora e desempenhar o seu trabalho atual?
A Vallora tem 9 anos de existência e é claro, o meu perfil de liderança mudou conforme a Vallora foi crescendo. Lá no começo da empresa a régua era uma, hoje a régua é outra.
Então, eu fui tendo um olhar de formar um time de alta performance. Eu fui entendendo cada vez mais que o meu sucesso, o sucesso a empresa claro, era escolher os melhores talentos e engajar esses talentos para que eles ficassem motivados, engajados, se sentirem reconhecidos e pertencentes ao projeto Vallora, dentro de uma cultura forte para que eles estando satisfeitos e estando produtivos, a Vallora por consequência entregue o seu melhor.
Para isso, eu precisei ser uma líder mais firme. Eu entendi que a empresa precisa ter seu jeito de ser e é top down essa comunicação de como que cada um precisa se comportar, saber o que é negociável e aquilo que não é negociável.
Então, foi um aprendizado e claro eu estou como CEO hoje , mas eu criei a empresa então desde sempre eu tive um olhar muito estratégico das metas, de onde a íamos chegar, mesmo sem estar no cargo de CEO eu já era a líder principal da empresa, que estava olhando todas as etapas, todos os departamentos, preocupada com a cultura, preocupada com os talentos, preocupada com a meta, com as finanças e com os indicadores financeiros.
4. Qual o seu papel enquanto CEO na formação de outras lideranças na empresa?
Hoje eu tenho três papéis principais e muito claros para mim: eu preciso garantir os melhores talentos, preciso garantir que esses talentos estejam satisfeitos e produtivos e a minha terceira preocupação é que o orçamento esteja sendo cumprido, ter bons indicadores financeiros e de metas para que a empresa se mantenha saudável e tendo lucro.
A minha função é fazer com que os meus líderes entendam que eles também são cuidadores dessa cultura organizacional, então quando eu falo pra eles que para a Vallora é muito importante o comprometimento, a entrega no prazo, a pontualidade, a agilidade, eu mostro para eles o jeito de ser Vallora.
A partir do momento que os líderes principais não cuidam disso, eu tenho um problema e um desencaixe na cultura. Então, eu devo reforçar aquilo que é importante para a empresa para que os líderes entendam e também cuidem disso com os seus liderados.
5.Na sua experiência, quais são os erros mais comuns cometidos ao formar ou escolher líderes?
Eu gosto sempre de trazer duas palavras que são clareza e autonomia, a falta delas é um erro.
Os líderes precisam ter a clareza do que é preciso ser feito como estratégia macro da empresa , para onde a empresa quer seguir, qual é a estratégia do trimestre, qual a estratégia do semestre, qual a estratégia do ano, quais são as metas, qual é o orçamento, qual é a margem operacional.
Ou seja, quanto mais clareza dos indicadores macros e sempre correlacionados com aquele departamento, com aquela diretoria, melhor. Portanto, o líder diretor precisa entender qual é o papel dele referente às metas macro da empresa. Isso é clareza.
E autonomia, que ele traga a melhor solução. Contudo, autonomia com prazo. Por exemplo, se vamos começar um projeto, gostaria que dentro desse projeto, o líder trouxesse o escopo como vai ser, ele tem essa autonomia dentro do prazo do projeto.
Referências:
GOMES, Emily. Tendências de RH para 2025. Blog da Korú, 09 dez. 2024. Disponível em: https://escolakoru.com.br/blog/post/tendencias-de-rh-para-2025.
ABRH Brasil; UMANNI. O Cenário do RH no Brasil em 2024: guiando sua estratégia para 2025. e-book gratuito, 2025. Disponível em: https://materiais.umanni.com.br/pesquisa_cenariorh2024?ref=blog.umanni.com.br.
CASTRO, A. S. V. et al. Desenvolvimento de líderes no Brasil. ResearchGate, 2014 (publicação digital). Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/311583885_Desenvolvimento_de_Lideres_no_Brasil.
